2023年，對拓斯達來(lái)說(shuō)，瑣事不少，挑戰更多。

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一年到頭似乎覺(jué)得平平淡淡，沒(méi)有什么大事發(fā)生，但細想起來(lái)，也有不少值得記憶的瞬間。就像手中沾滿(mǎn)泥土的工人，日復一日搬磚砌墻，冷不丁抬頭一看，這座建筑也有了零星理想中的模樣。

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回歸初心，砌好每一塊磚

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可能不少人都聽(tīng)過(guò)這個(gè)小故事——有人問(wèn)三個(gè)砌磚工人：“你們在做什么？”第一個(gè)工人回答：“我在砌磚?！钡诙€(gè)工人回答：“我在蓋房子?！钡谌齻€(gè)工人回答：“我在建造世界上最美的宮殿?！倍旰?，據說(shuō)前兩個(gè)人一直都是普通的砌磚工人，生活境況也一直未曾有大的改變，而第三個(gè)工人則已成為一名杰出的建筑大師。

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今年是我創(chuàng )業(yè)的第二十年，以前我們說(shuō)過(guò)一句話(huà)：優(yōu)秀的人總在突破邊界，平庸的人總在復制昨天。但是回看二十年來(lái)走過(guò)的路，其實(shí)絕大多數時(shí)候，我們都在重復做日?，嵥榈男∈?，沒(méi)有那么多的「高光時(shí)刻」或者「驚濤駭浪」。上面的故事并不新鮮，也沒(méi)有太高深的道理，我們最終能取得什么樣的成就、產(chǎn)生什么樣的價(jià)值，或許就取決于堅持什么樣的初心以及能否對平凡小事日復一日地專(zhuān)注。

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今天想交流的主題就是《以建宮殿的心，砌好每一塊磚》。

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2023年，我們做對了什么？

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2023年，我們反復思考、借鑒、學(xué)習，希望能從自己驗證過(guò)的經(jīng)驗和踩過(guò)的坑當中找到共性的東西，抽離出產(chǎn)品運營(yíng)和項目運營(yíng)的通用模型、底層邏輯和方法論。目前這套模型已經(jīng)在各事業(yè)部作為定目標及過(guò)程管理的參考和抓手，這是2023年留給我們寶貴的財富。

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2023年，是我們持續「做減法」的一年，沒(méi)有開(kāi)設新業(yè)務(wù)，而是更加聚焦于當前最有把握也最有價(jià)值產(chǎn)出的地方。以機器人產(chǎn)品為例，我們的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)聚焦3C行業(yè)的使用場(chǎng)景進(jìn)行研發(fā)，依托「機器人+」模式，為行業(yè)多家頭部客戶(hù)提供了服務(wù)。

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去年的另一個(gè)進(jìn)步，我們的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)都逐漸找到了自己的「根據地」，在自己最擅長(cháng)的領(lǐng)域深耕，打造核心競爭力，建立自己的護城河。

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2023年我們并沒(méi)有盲目沖營(yíng)收，而是更加關(guān)注運營(yíng)效率——建立了項目運營(yíng)及激勵機制，業(yè)務(wù)中各環(huán)節都有責任劃分，每一位責任人也都參與分配，這增強了大家的主人翁意識，也調動(dòng)了大家的積極性，使得運營(yíng)效率有了明顯提升。

2023年，我們做錯了什么？

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盡管去年我們取得了一定的進(jìn)步，但仍有許多方面值得我們反思和改進(jìn)。

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2023年，我們持續在做「星級客戶(hù)授牌」活動(dòng)，竭力提升客戶(hù)服務(wù)能力，也和很多客戶(hù)建立了更深層次的聯(lián)系。但是，我們對老客戶(hù)的關(guān)心和服務(wù)做得還遠遠不夠。

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拓斯達擁有機器人、注塑機、CNC三大產(chǎn)品，還有綠能和自動(dòng)化兩項業(yè)務(wù)，所有的產(chǎn)品線(xiàn)都圍繞工業(yè)制造展開(kāi)。然而，很多時(shí)候我們往往忽視了深層次的客戶(hù)需求和持續為客戶(hù)提供附加價(jià)值的重要性。我們非常鼓勵各事業(yè)部之間的合作，實(shí)現資源共享和優(yōu)勢互補。

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在內部運營(yíng)上，我們許多管理還是依賴(lài)于過(guò)去的經(jīng)驗主義和慣性思維，導致流程執行不夠嚴格。比如，員工在使用“聯(lián)絡(luò )函”時(shí)，為了圖方便繞過(guò)正式流程。

流程管理是企業(yè)從粗放型管理過(guò)渡到規范化管理直至精細化管理的重要手段，不斷優(yōu)化流程并堅決執行，是我們提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的必然選擇。

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隨著(zhù)業(yè)務(wù)規模的擴大，風(fēng)險也隨之增加，風(fēng)險控制成了一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。在市場(chǎng)上升期，我們急于布局各種產(chǎn)品線(xiàn)，尋找各種應用場(chǎng)景，不斷去開(kāi)展新業(yè)務(wù)，而忽視了潛在風(fēng)險。

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目前，我們的風(fēng)控能力不足主要體現在客戶(hù)選擇和過(guò)程管理上。風(fēng)險往往披著(zhù)機會(huì )的外衣，這需要我們有足夠的能力識別風(fēng)險，并有足夠的定力規避，對所謂的“大餅”保持警惕。

2023年，我們沉淀出什么？

我們擁有六個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部發(fā)展的階段和節奏其實(shí)都不一樣。無(wú)論是企業(yè)還是事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)，在不同的階段，都有不同的抓手，要在不同的階段抓主要矛盾。我的理解是初期看產(chǎn)品、中期看銷(xiāo)售、長(cháng)期看運營(yíng)。

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創(chuàng )業(yè)初期，最重要的是專(zhuān)注于對產(chǎn)品的研發(fā)和打磨，做出客戶(hù)需要、自己擅長(cháng)、價(jià)值關(guān)鍵的產(chǎn)品。工業(yè)的本質(zhì)是標準化加規?；?，當產(chǎn)品投放市場(chǎng)后，銷(xiāo)售就成為關(guān)鍵，力求最大范圍把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，形成規模效應，從而降低成本，提升效率。當產(chǎn)品力和規?；季邆渲?，最重要的就是運營(yíng)效率。運營(yíng)效率并不是單一方面的優(yōu)化，而是多個(gè)業(yè)務(wù)模塊協(xié)同作用的結果，這些模塊的協(xié)同作用能夠顯著(zhù)提升企業(yè)的整體效率，降低成本，從而構建起強大的綜合競爭力。

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顯然，綜合競爭力是企業(yè)在市場(chǎng)中取得成功的關(guān)鍵因素。一個(gè)企業(yè)的綜合競爭力不僅僅取決于單一的產(chǎn)品或服務(wù)，而是多個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)模塊的綜合表現。這里我想用一條簡(jiǎn)單的公式來(lái)概括：

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客戶(hù)價(jià)值 × 規模 × 運營(yíng)效率 = 綜合競爭力

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如果企業(yè)在客戶(hù)價(jià)值、規模和運營(yíng)效率三個(gè)方面都做得很好，那么它將能夠在市場(chǎng)中占據有利位置，同時(shí)也會(huì )在價(jià)格競爭、市場(chǎng)份額和品牌忠誠度等方面表現出色，這種綜合競爭力是企業(yè)長(cháng)期生存和發(fā)展的關(guān)鍵。

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矩陣式架構

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為了提升管理效率，最大化地拉通資源，新的一年我們的架構進(jìn)行了一些微調，矩陣式的架構中，保留了前中后臺層層遞進(jìn)，還分為了產(chǎn)品與解決方案、銷(xiāo)售與服務(wù)體系、運作與交付體系三大縱向模塊。

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這樣的調整，核心出發(fā)點(diǎn)還是基于我們的治理邏輯。

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治理邏輯：共創(chuàng )、共治、共享、共擔

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共創(chuàng )：管理的關(guān)鍵在于「理」而非「管」。而「理」的本質(zhì)是激發(fā)個(gè)體潛能和群體的創(chuàng )造力。我們強調因我不同，各有所長(cháng)，當企業(yè)規模足夠大的時(shí)候，最終拼的是綜合競爭力。我們希望凝聚每一個(gè)模塊專(zhuān)業(yè)人士的優(yōu)勢，在團隊中發(fā)揮每個(gè)人的特長(cháng)，組成一支「夢(mèng)之隊」，謂之「共創(chuàng )」。

共治：企業(yè)管理大概有3種方式：能人治理、分治和共治，每種方式都有各自邏輯。我們各事業(yè)部對技術(shù)、產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)度和復雜性決定了很難寄望于個(gè)人能力帶領(lǐng)團隊。目前最適合的方式是共治。把模型中的各個(gè)模塊負責人合在一起形成決策團隊，通過(guò)常態(tài)化的機制集合眾智，共同商議，共同決策。如拓斯達宣言里說(shuō)的「集眾人之力去完成憑一己之力無(wú)法達成的目標」。落到企業(yè)的實(shí)際管理運行中，就是通過(guò)TMT的運營(yíng)來(lái)達成集體決策。

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共享、共擔：基于「群體奮斗群體成功」的核心價(jià)值觀(guān)，我們提出共享和共擔。在每年的預算中，共同制定目標，協(xié)商出科學(xué)的評價(jià)、分配方式，共享成果同時(shí)共同承擔責任。把團隊管理成員變成真正的合伙人團隊，「勝則舉杯同慶，敗則拼死相救」。

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各業(yè)務(wù)線(xiàn)策略：

產(chǎn)品差異化，嚴控項目成本

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我們雖然有六個(gè)事業(yè)部，但事實(shí)上只有兩個(gè)業(yè)務(wù)模型：產(chǎn)品和項目。機器人、注塑機、注塑周邊設備和CNC都屬于產(chǎn)品類(lèi)別。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的邏輯上，我認為追求差異化和非對稱(chēng)優(yōu)勢是一個(gè)適用的策略，我們要找到別人沒(méi)有的優(yōu)勢，即我們擅長(cháng)、客戶(hù)需要、價(jià)值關(guān)鍵。

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過(guò)去的經(jīng)驗教會(huì )我們「初期看產(chǎn)品，中期看銷(xiāo)售，長(cháng)期看運營(yíng)」，也讓我們總結出了「產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售、應用、供應鏈、制造、人力、財務(wù)」的模型。我們一直強調從產(chǎn)品到運營(yíng)鏈路的第一要素是通過(guò)銷(xiāo)售觸達客戶(hù)的痛點(diǎn)，洞察需求；第二要素是以客戶(hù)需求為中心，進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)、方案的設計，提供行業(yè)應用的解決方案為服務(wù)核心，為客戶(hù)解決實(shí)際應用的難題。這個(gè)過(guò)程中需要協(xié)同供應鏈、制造、財務(wù)和人力資源，通過(guò)模型的組合，我們比別人多走一步，多思考一層，那么我們的決策也將會(huì )更健康、更全面，減少「踩坑」的概率。

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區別于產(chǎn)品類(lèi)的運營(yíng)模型，項目運營(yíng)模型的底層邏輯是成本領(lǐng)先，人力資源和供應鏈管理是根本，因為在項目運作中，多數產(chǎn)品是依靠采購和資源整合完成。如何低成本、高效率地整合這些資源對于我們來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。優(yōu)質(zhì)的供應鏈管理是核心所在，因為它直接關(guān)系到成本控制和資金流。人力資源與供應鏈在項目前期階段介入「銷(xiāo)售、方案、應用、制造、財務(wù)」環(huán)節，環(huán)環(huán)相扣做到極致形成我們的核心能力三要素：資源的協(xié)調、人力的高效利用、費用的精準控制。

方法論：聚焦 深耕 打造戰略「根據地」

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回顧2023年，不難發(fā)現那些取得成功的項目背后，都有一個(gè)共性——它們都找到了各自的「專(zhuān)屬戰場(chǎng)」。

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自動(dòng)化領(lǐng)域更加專(zhuān)注于尋找和鞏固「根據地」；綠能事業(yè)部選擇了光伏能源作為立足點(diǎn)，取得了顯著(zhù)的成績(jì)；CNC通過(guò)尋找適配的應用場(chǎng)景，證明了自己的價(jià)值；機器人則專(zhuān)注于3C行業(yè)的應用；注塑機和注塑周邊設備仍然需要伸展根系，形成據點(diǎn)，但也有收獲：電動(dòng)注塑機成功地切入了細分市場(chǎng)，液壓機拓展至細分客戶(hù)的現場(chǎng)……

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正如大家所見(jiàn)，所有表現出色、創(chuàng )造亮點(diǎn)、并獲得成功的事業(yè)部，它們的共同點(diǎn)就是找到了適合自己的「根據地」。

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小切口，深扎根——選戰場(chǎng)。在我們看來(lái)，「根據地」是一種戰場(chǎng)選擇，是企業(yè)在競爭激烈的戰場(chǎng)中尋找的立足點(diǎn)。精于戰略的人不僅要善于作戰，更要善于選擇戰場(chǎng)。對于企業(yè)而言，選擇戰場(chǎng)意味著(zhù)專(zhuān)注于一個(gè)細分市場(chǎng)，一個(gè)既小又充滿(mǎn)潛力的領(lǐng)域，確保取得優(yōu)勢并減少風(fēng)險。在廣闊的行業(yè)海洋中尋找到那個(gè)小切口，就像竹子一樣有「咬定青山不放松」的扎根心態(tài)，時(shí)機成熟破土發(fā)芽，便能迅猛生長(cháng)；那么當我們談?wù)撘孕∏锌谶x戰場(chǎng)時(shí)，應該不斷自問(wèn)：我們的客戶(hù)是誰(shuí)？我們能為客戶(hù)解決什么問(wèn)題？

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根性伸展，形成據點(diǎn)——把戰場(chǎng)變成主場(chǎng)。一旦確定了戰場(chǎng)，就應該伸展「根系」，吸收更多的養分，確保我們?yōu)榭蛻?hù)提供的價(jià)值是充足且具有競爭力的。這就要求我們要了解上下游產(chǎn)業(yè)鏈，掌握行業(yè)動(dòng)態(tài)。我們掌握了「五看三定」方法論，就是強調在深思熟慮后采取行動(dòng)。

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善于戰斗的人更善于把戰場(chǎng)變?yōu)樽约旱闹鲌?chǎng)，我們要找到那些既能滿(mǎn)足客戶(hù)需求，又能匹配自身專(zhuān)長(cháng)的關(guān)鍵能力。這也是我們每個(gè)運營(yíng)模型中嵌入人力資源的原因，把「客戶(hù)需要」和「我們擅長(cháng)」深度結合，是形成我們「根據地」的關(guān)鍵。

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占據主場(chǎng)，形成領(lǐng)地。主場(chǎng)之上，我們應深入挖掘并滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，以客戶(hù)為師，不斷研究并改進(jìn)我們的產(chǎn)品和服務(wù)，與客戶(hù)共同創(chuàng )造行業(yè)標準，最終形成領(lǐng)地與「護城河」。

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在新的財年中，我們應當專(zhuān)注于行業(yè)應用的深耕。各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)應避免貪圖廣度，反而應當在一個(gè)細分領(lǐng)域中深入耕耘。事業(yè)部需要深入解析行業(yè)特有的工藝流程，并提供應用方案價(jià)值。我相信，只有這樣「深耕」的決心，才能提升我們的綜合競爭力。

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2024年各事業(yè)部以及職能平臺經(jīng)營(yíng)目標

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經(jīng)過(guò)對去年的總結和審視，沉淀出一套對產(chǎn)品、項目運營(yíng)模型總結、「根據地」方法論。今年，我們會(huì )將這套模型組合應用在各個(gè)事業(yè)部的目標工作中，在與各級部門(mén)長(cháng)的反復溝通后，我們確定了今年的核心目標。

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在外部運營(yíng)方面，我們希望各個(gè)事業(yè)部能夠建立「根據地」與「護城河」。機器人、數控機床、注塑機及注塑周邊設備事業(yè)部將聚焦細分市場(chǎng)，專(zhuān)注技術(shù)攻關(guān)，不斷研發(fā)滿(mǎn)足行業(yè)客戶(hù)需求的產(chǎn)品，能夠為客戶(hù)提供獨一無(wú)二的價(jià)值。

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與此同時(shí)，自動(dòng)化及其綠能事業(yè)部將采取雙輪驅動(dòng)的策略：一方面，著(zhù)力構建具有競爭優(yōu)勢的行業(yè)解決方案，開(kāi)拓新興領(lǐng)域，響應客戶(hù)需求；另一方面，降本增效，確保業(yè)務(wù)的可持續增長(cháng)。

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在內部運營(yíng)方面，我們將不斷推進(jìn)流程化、精益化和職能規范化。各職能部門(mén)需要優(yōu)化管理體系，協(xié)同事業(yè)部「作戰」。財務(wù)部門(mén)的目標是提升現金流轉速度，保障賬目透明度，嚴控風(fēng)險；人力資源關(guān)注人效提升，確保各部門(mén)能夠充分發(fā)揮潛力；流程IT部門(mén)持續優(yōu)化流程，成為管理和運營(yíng)的核心支柱；制造和質(zhì)量部門(mén)的任務(wù)是提升產(chǎn)品質(zhì)量，為客戶(hù)交付高品質(zhì)產(chǎn)品。

兩點(diǎn)思考

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未來(lái)十年，我們的工作目標需要把握三個(gè)原則：生態(tài)做大，優(yōu)勢做強，組織做精。

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生態(tài)做大。生態(tài)圈做大，我們要團結一切可以團結的力量，讓更多專(zhuān)業(yè)團隊、機構，以及專(zhuān)業(yè)人士成為我們的同行伙伴，精準高效分工，擴展我們的生態(tài)規模和影響力。

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優(yōu)勢做強。當越來(lái)越多的專(zhuān)業(yè)人士成為我們的伙伴后，要在工作中抓住主要矛盾和關(guān)鍵問(wèn)題，發(fā)揮我們的核心競爭力，將擅長(cháng)的發(fā)揮到極致。對于那些不在我們專(zhuān)長(cháng)之內的領(lǐng)域，我們選擇信任并依賴(lài)他人，學(xué)習深入合作，確保在各自擅長(cháng)的領(lǐng)域內追求卓越。

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組織做精。組織的精細化，要嚴把招聘「入口關(guān)」。每位員工身后是至少一個(gè)家庭，所以，盡力維護好現有奮斗者的權益，確保大家享有穩定而持續的成長(cháng)和回報，才是真正對每位員工、每個(gè)家庭負責。

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風(fēng)險管控對每個(gè)事業(yè)部都至關(guān)重要。風(fēng)險總是披著(zhù)機會(huì )的「外衣」向我們靠近，我們需要識別真正的機會(huì )，不要指望意外的財富，專(zhuān)注于發(fā)展自己的專(zhuān)業(yè)能力。要「用過(guò)濾器來(lái)篩選機會(huì )，用放大鏡看風(fēng)險」，列出詳盡的風(fēng)險清單，確保對每一項風(fēng)險進(jìn)行有效的管理和消除。

制造業(yè)是「立國之本、強國之基、興國之器」，近年來(lái)制造業(yè)的地位不斷被強化，如廣東省正在推進(jìn)的「高質(zhì)量發(fā)展」、東莞市持續深化「制造業(yè)當家」?；谶@個(gè)行業(yè)背景，我們思考「拓斯達到底要成為一家怎么樣的公司」，通過(guò)大家持續討論共創(chuàng )，確定了未來(lái)十年「成為全球領(lǐng)先的智能裝備服務(wù)商」的新愿景。這個(gè)愿景包含了三個(gè)關(guān)鍵詞。

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第一個(gè)關(guān)鍵詞，拓斯達要成為一個(gè)「裝備服務(wù)商」。在與客戶(hù)的深入交流過(guò)程中，我們了解到客戶(hù)追求是結合產(chǎn)品與服務(wù)的完整解決方案。我們的價(jià)值主張在于結合我們的三大核心產(chǎn)品與三項核心技術(shù)，為客戶(hù)打造一站式、全面的解決方案，并根據不同行業(yè)的需求，提供量身定做的方案，確?？蛻?hù)需求得到滿(mǎn)足。

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第二個(gè)關(guān)鍵詞是「智能裝備」。其核心在于「智能」二字，是我們的核心競爭力所在。智能裝備區別于傳統的硬件概念，它融合了智能化的屬性，涵蓋控制系統、伺服驅動(dòng)、視覺(jué)、人工智能、行業(yè)解決方案及底層技術(shù)。未來(lái)，我們將持續加大研發(fā)投入，爭取在技術(shù)上逐漸實(shí)現趕超。

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第三個(gè)關(guān)鍵詞是「全球領(lǐng)先」。「客戶(hù)價(jià)值×規?！吝\營(yíng)效率=綜合競爭力」的模型中，企業(yè)規模的大小取決于業(yè)務(wù)的覆蓋廣度。去年，我們在出海部署本地化服務(wù)的時(shí)候，無(wú)論是注塑機還是數控機床都取得了不錯的成績(jì)，所以今年在新的架構中，海外事業(yè)部將形成一個(gè)獨立運作的模型，擁有售后服務(wù)、解決方案、財務(wù)和人力資源等功能。未來(lái)隨著(zhù)規模的增大，可以考慮增加制造能力，為當地客戶(hù)提供更適配的解決方案。同時(shí)在節奏上，分步實(shí)現五軸數控機床、機器人、電動(dòng)注塑機各自從技術(shù)到市場(chǎng)的積累和領(lǐng)先。彼此賦能和協(xié)同，形成三箭齊發(fā)的產(chǎn)品矩陣，為全球制造企業(yè)提供更具競爭力的智能裝備和服務(wù)。

沒(méi)有人能一直沖刺，但總有人能一直堅持。盡管瑣碎的日常并不總令人興奮，可偉大的成就往往也誕生于這些看似平凡的重復之中。

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請相信，用心砌過(guò)的每一塊磚，終會(huì )在宮殿上閃閃發(fā)光。